Dedicatória | Sumário

Se uma organização não está disposta (a) a dar prioridade aos seus clientes, satisfazendo ou excedendo as suas expectativas, (b) a coletar, analisar e tomar decisões baseada em dados exatos e completos, (c) a enfatizar o aprimoramento do trabalho, independentemente do quão pouco expressivos sejam os processos envolvidos, (d) a estabelecer parcerias com clientes, fornecedores e organizações afins e (e) a delegar competências aos servidores encarregados das atividades de execução para que aprimorem os processos aos quais estão vinculados, então a Administração para a Qualidade Total não é a ferramenta gerencial apropriada.

Porém, se a organização pretende (a) fazer com que a satisfação da clientela seja a sua maior preocupação, (b) permitir que a tomada de decisões seja baseada em dados concretos, (c) estimular mudanças incrementais no trabalho, (d) desenvolver parcerias com pessoas ou entidades relacionadas com suas atividades (e) delegar competências àqueles que mantém contato direto com a clientela, executando as atividades que são a razão de ser da organização, então a Administração para a Qualidade Total é a melhor opção.

Freqüentemente, argumenta-se que as pré-condições enumeradas nos parágrafos anteriores são incompatíveis com importantes peculiaridades do serviço público. Os partidários dessa linha de pensamento sustentam que os organismos públicos têm como clientes os titulares dos Poderes Executivo e Legislativo das esferas federal, estadual e municipal. A maior ou menor alocação de recursos humanos e financeiros para esses organismos dependeria da maior ou menor satisfação proporcionada aos citados titulares. Dessa forma, o serviço público não tem como escapar dos ditames dos modelos tradicionais de administração, no qual cada nível hierárquico tem como objetivo a plena satisfação das expectativas dos níveis superiores, ainda que em detrimento dos usuários finais - os cidadãos.

Entretanto, o argumento exposto acima minimiza um fato de suma importância: a finalidade última do Estado é servir a sociedade. Efetivamente, os titulares dos Poderes Executivo e Legislativo ocupam cargos que lhes foram delegados pelo conjunto dos cidadãos. Ainda que as imperfeições dos sistemas representativos contemporâneos, associadas à ação atomizada da maioria dos agentes sociais, atribuam uma certa autonomia às autoridades governamentais, criando condições propícias a várias disfunções burocráticas, o bem estar dos cidadãos não pode deixar de ser, sob risco de uma crise de legitimidade do próprio Estado, a preocupação central do serviço público.

No caso brasileiro, é forçoso admitir que, exceto quando houve rupturas institucionais, os organismos públicos deram, tradicionalmente, pouco destaque aos usuários finais. Já os períodos autoritários, em sua busca por legitimidade política, foram marcados por notáveis esforços de modernização da administração pública. Contudo, esses esforços não apenas não criaram uma cultura organizacional promotora do aprimoramento contínuo, como também geraram muitas outras disfunções, com destaque para a exacerbação da centralização da autoridade.

Conseqüentemente, o que devemos concluir? Estamos fadados a surtos isolados de modernização administrativa, associados a regimes de exceção? Semelhante proposição é inadmissível nos tempos atuais. O alto grau de complexidade atingido por nossa sociedade, ao mesmo tempo em que torna inexeqüível um novo retrocesso político, submete o Estado a duas pressões antagônicas: demandas múltiplas e crescentes por serviços públicos e resistência a aumentos na carga tributária. A exemplo do que ocorre em outros países, os organismos públicos brasileiros estão sendo conclamados a "fazer mais com menos". É essa mudança na relação entre o Estado e os cidadãos que nos permite afirmar, para além da retórica, que os usuários finais devem ocupar uma posição central nas preocupações dos gestores públicos.

Não por coincidência, as iniciativas em favor da modernização da administração pública têm se multiplicado pelo país, em plena normalidade institucional. Entre essas iniciativas, as técnicas próprias à Administração para a Qualidade Total têm sido bastante utilizadas.

1. Os Axiomas e Princípios da Administração para a Qualidade Total

No início do presente capítulo foi dito que a Administração para Qualidade Total se baseia em axiomas e princípios. Os axiomas representam os valores fundamentais sem os quais nenhuma tentativa de implementar um programa de qualidade total prosperará. É praticamente impossível que esse programa tenha sucesso se os administradores se apegam ao modelo de gerência tradicional: decisões tomadas pelos escalões superiores e meramente executadas pelos inferiores; ênfase no atingimento de cotas pelos escalões inferiores a partir de orientações preparadas pelos superiores. Essas práticas contrariam frontalmente os axiomas da Administração para a Qualidade Total, os quais podem ser assim sintetizados:

• os servidores, independentemente de seu posicionamento hierárquico, podem contribuir criticamente para o aprimoramento da organização;
• os servidores encarregados das atividades de execução são os mais capacitados a contribuir para o aprimoramento dos processos;
• as mudanças incrementais, em oposição às reestruturações radicais, são a forma mais efetiva de aperfeiçoar os organismos públicos;
• os membros da organização são guiados por valores comuns;
• a prevenção de problemas é preferível à detecção;
• todos os membros da organização devem estar imbuídos da importância da Administração para a Qualidade Total.

2. Proposta de Plano Estratégico

O governo dos Estados Unidos da América, em sua avaliação do desempenho do serviço público daquele país (National Performance Review), sustenta que os organismos públicos que implementaram com sucesso a Administração para a Qualidade Total apresentam as seguintes características (EUA, 1993):

• abandonaram o modelo de gerência tradicional, substituindo o reconhecimento pela mera obediência às regras pelo reconhecimento por resultados atingidos;
• colocaram os clientes no primeiro lugar, consultando-os, reestruturando as suas atividades para melhor atendê-los e utilizando mecanismos próprios a uma economia de mercado, como a concorrência por clientes, para estimular a busca pelo êxito;
• delegaram competências aos servidores, dando-lhes maior liberdade para solucionar problemas suscitados pelos clientes;
• ativeram-se ao básico, suprimindo rotinas obsoletas, eliminando duplicações e suprimindo privilégios.

Os êxitos obtidos no passado permitiram que Jerry W. Koehler e Joseph M. Pankowski preparassem um plano estratégico para a implantação da Administração para a Qualidade Total, que foi testado com sucesso no Departamento do Trabalho e de Segurança no Emprego do Estado da Flórida na primeira metade da década de 90. Esse plano será sintetizado nos próximos parágrafos. (KOEHLER & PANKOWSKI, 1996, pp. 38-56)

Plano Estratégico para a Implantação da Administração para a Qualidade Total

• Definição da "Visão": futuro desejado para a organização;
• Estratégia para o 1. semestre:
• realização de seminários de sensibilização, destinados a disseminar por toda organização as pré-condições, os axiomas e os princípios próprios à Administração para a Qualidade Total;
• distribuição (a) de brochuras que discorram sobre a transformação almejada pela organização e (b) de textos especializados;
• preparação de fluxogramas acerca das atividades principais da organização, permitindo um melhor entendimento dos trabalhos desenvolvidos e da relação mantida com os clientes e os fornecedores;
• recrutamento de voluntários para as equipes encarregadas de aprimorar os processos organizacionais, as quais seguirão, em linhas gerais, as etapas abaixo indicadas:
• identificação das atividades principais a ser examinadas e incrementadas por cada equipe;
• delegação de competências às equipes;
• definição do cronograma de reuniões;
• preparação de fluxogramas acerca de todos os processos relacionados com a área de atuação de cada equipe;
• apuração das expectativas dos clientes, internos ou externos;
• coleta e análise de dados;
• documentação dos aprimoramentos;
• reinício do ciclo;
• disseminação por toda organização da notícia de que as equipes encarregadas de aprimorar os processos organizacionais já estão atuando, parabenizando os voluntários;
• estímulo ao surgimento, no seio da organização, de líderes identificados com a Administração para a Qualidade Total e cujos atos sejam estritamente coerentes com suas palavras;
• definição dos valores norteadores da alta administração, capacitando-a a agir como uma equipe;
• delimitação, pela alta administração, da "Missão" da organização, explicitando a sua razão de ser;
• constituição de equipe encarregada de orientar os membros da organização nas etapas iniciais da implantação da Administração para a Qualidade Total, a qual, além de se reunir periodicamente para avaliar os avanços feitos e para recomendar novas ações, procurará responder as seguintes questões:
• Quais são os pontos fortes da organização em relação à Administração para a Qualidade Total?
• Quais são os pontos fracos?
• Há condições favoráveis à implementação?
• Há ameaças potenciais à implementação?
• Estratégia para o 2. semestre:
• prosseguimento das ações tomadas nos seis primeiros meses;
• constituição de um conselho para a qualidade, integrado por líderes oriundos das diversas esferas administrativas e encarregado tanto da formalização da implantação da Administração para a Qualidade Total, como da proposição de novas ações;
• oferecimento de treinamentos específicos aos membros da organização;
• acompanhamento da atuação de cada equipe, registrando-se a sua composição, as atribuições de seus integrantes, a extensão do treinamento recebido e o cronograma fixado para as reuniões;
• comparação dos processos executados pela organização com os processos de organizações similares, buscando-se sugestões para possíveis aprimoramentos (benchmarking);
• Estratégia para o 2. ano:
• prosseguimento das ações tomadas no 1. ano;
• seleção, entre os voluntários mais destacados, de Orientadores do Aprimoramento de Processos, os quais deverão estreitar as relações entre as equipes e a alta administração;
• apuração, mediante consulta aos membros da organização, do progresso da implantação da Administração para a Qualidade Total, determinando-se, entre outros pontos, o seguinte:
• Todos têm tido oportunidade de participar da implementação?
• As ofertas de treinamento específico têm sido ampla e oportunamente divulgadas?
• As chefias imediatas têm estimulado a participação na implementação?
• Todos têm conhecimento das ferramentas próprias à Administração para Qualidade Total?
• Todos se sentem diretamente responsáveis pelo aprimoramento de suas atividades?
• constituição de equipes encarregadas de equacionar questões pontuais identificadas pela alta administração (p.ex.: equipes incumbidas da avaliação de desempenho, da elaboração de consultas e da definição de critérios de mensuração da qualidade);
• promoção dos líderes que surgiram no 1. ano, estimulando-se o surgimento de novas lideranças;
• predomínio da busca por melhores processos em detrimento do mero atingimento de cotas e padrões de desempenho;
• abolição do medo no ambiente de trabalho mediante a garantia de que os servidores excedentes serão realocados;
• Estratégia para o 3. ano:
• inscrição em concursos que premiam as melhores iniciativas no campo da qualidade total;
• constituição de equipe encarregada de avaliar internamente os processos da organização;
• estabelecimento de parcerias com organizações afins, ou seja, cujos processos sejam afetados ou afetem as atividades da organização;
• reestruturação da organização após a identificação e o aprimoramento dos processos;
• oferecimento de cursos avançados sobre qualidade total (p.ex.:, estudo da obra de W. Edwards Deming e Joseph M. Juran, de ferramentas avançadas da qualidade total e da avaliação de desempenho, de estatística aplicada ao controle de processos, de psicologia aplicada ao trabalho em equipe, do uso da tecnologia no aprimoramento de processos e de técnicas avançadas para líderes, para apresentações em público e para facilitadores de trabalhos em equipe);
• Institucionalização da Administração para a Qualidade Total: preocupação com o cliente passa a ser a principal característica da organização.

Definida uma proposta de plano estratégico, impõe-se expor, mais detidamente, as prováveis implicações dessa proposta para os processos organizacionais, as equipes, os líderes e os clientes.

3.1. A Identificação dos Processos Organizacionais

A identificação dos processos organizacionais exige ferramentas apropriadas. É importante que as equipes tenham conhecimento dessas ferramentas. No entanto, a natureza heterogênea de cada equipe, com seus membros possuindo diferentes níveis de formação acadêmica e de experiência profissional, restringe, ao menos inicialmente, a variedade de ferramentas potencialmente úteis. Por essa razão, convém que os primeiros cursos acerca da Administração para a Qualidade Total se atenham às seguintes técnicas: fluxogramas, histogramas, diagramas de causa-e-efeito, gráficos de Pareto, diagramas de dispersão e diagramas temporais (com ou sem limites superior e inferior para controle).

As técnicas indicadas no parágrafo anterior, embora simples, permitem uma visão clara tanto das atividades desenvolvidas no seio da organização, como dos seus pontos fortes ou fracos. Em resumo, as técnicas em questão permitem responder de modo satisfatório as perguntas enunciadas abaixo:

• Quais problemas devem ser tratados prioritariamente?
• fluxogramas;
• gráficos de Pareto:
• Como caracterizar o problema (o que é? qual é a sua causa? como, onde e quando ocorre? quanto custa?)?
• gráficos de Pareto;
• histogramas;
• diagramas temporais sem limites para controle;
• diagramas de causa-e-efeito;
• diagramas de dispersão;
• O que pode ser feito para corrigir o problema?
• gráficos de Pareto;
• histogramas;
• diagramas temporais com limites para controle.

3.2. A Atuação das Equipes

A elaboração, pela alta administração, dos fluxogramas acerca das atividades principais da organização é o primeiro passo para a constituição de equipes encarregadas do seu aprimoramento. Em seguida, são formadas equipes voluntárias para atuar em cada atividade e identificar os sub-processos. A utilização de voluntários é um modo de contornar a resistência dos gerentes que não são adeptos da Administração para a Qualidade Total. Se esses gerentes fossem forçados a participar, a liberdade de ação das equipes seria tolhida. É fundamental que cada equipe se concentre no aprimoramento dos processos organizacionais, mantendo-se afastada do controle de pessoas, tão enfatizado pelos modelos gerenciais tradicionais.

O terceiro passo corresponde ao treinamento, enquanto que o quarto é definido pela seleção do líder de cada grupo, que não necessariamente é o gerente incumbido da atividade. No início da implantação, os gerentes podem se limitar a delegar competências e a apoiar a atuação das equipes.

No quinto passo, são indicados facilitadores para cada equipe, oriundos de outras áreas da organização e dotados de treinamento específico. No sexto, são selecionados Orientadores do Aprimoramento de Processos, incumbidos de auxiliar várias equipes, comparando experiências e facilitando o acesso à alta administração.

A atuação das equipes pode ser estruturada em várias etapas, como mostrado a seguir (KOEHLER & PANKOWSKI, pp. 114-24):

• 1. etapa: a primeira reunião, suscitada pela existência de uma quantidade suficiente de voluntários interessados no aprimoramento de um dado processo; essa reunião será tida como bem sucedida, apesar da falta de treinamento prévio e da dificuldade em conciliar as novas atribuições com as atribuições usuais de cada servidor, se os participantes concordarem que podem aprimorar a organização se trabalharem em conjunto;
• 2. etapa: a segunda reunião, na qual os participantes procuram chegar a um consenso acerca da missão da equipe (p.ex.:, diminuir a incidência de erros ou reduzir o tempo médio de execução de uma da dada tarefa);
• 3. etapa: a terceira reunião, na qual os participantes devem definir os valores que nortearão tanto a execução do trabalho, como as relações que serão mantidas entre os membros da equipe, criando as bases para uma cooperação duradoura;
• 4. etapa: três, cinco ou mais reuniões dedicadas à elaboração de fluxogramas, convidando-se servidores versados nessa área para orientar os trabalhos da equipe;
• 5. etapa: identificação, com base nos fluxogramas, dos clientes e dos fornecedores de cada processo;
• 6. etapa: três ou quatro reuniões para que as equipes aprendam a mensurar a qualidade dos produtos ou serviços obtidos dos fornecedores e ofertados aos clientes;
• 7. etapa: coleta de dados acerca dos produtos ou serviços obtidos dos fornecedores, apurando-se a incidência de erros;
• 8. etapa: quinze ou mais reuniões, dedicadas à concepção de fluxogramas ideais, os quais devem ser comparados com os fluxogramas utilizados, apontando estrangulamentos e duplicidades;
• 9. etapa: coleta de dados acerca da satisfação proporcionada à clientela, recorrendo-se a questionários enviados por meio dos correios ou a entrevistas, pessoais ou telefônica;
• 10. etapa: determinação, por decisão da maioria dos membros de cada equipe, dos principais obstáculos enfrentados pelos processos organizacionais e das melhores oportunidades para aprimoramento;
• 11. etapa: planejamento, com base nos dados coletados, dos aprimoramentos pretendidos;
• 12. etapa: introdução de mudanças de caráter experimental nos processos organizacionais;
• 13. etapa: exame dos novos resultados, determinando-se a consistência dos aprimoramentos pretendidos;
• 14. etapa: institucionalização das mudanças bem sucedidas e reinício do ciclo de aprimoramentos.

• Os membros da equipe estão plenamente comprometidos com o aprimoramento contínuo de processos?
• Os membros da equipe comportam-se de modo condizente com os valores acordados?
• A equipe busca satisfazer ou exceder as expectativas da clientela?
• Os membros da equipe apóiam-se mutuamente?
• Todos os membros da equipe contribuem para a execução do trabalho?
• Todas as reuniões possuem agendas pré-definidas?
• A equipe é eficaz na identificação de problemas?
• A equipe é eficaz na análise dos problemas identificados e na formulação de soluções?
• Todas as reuniões possuem atas?
• A equipe é eficaz na comunicação de seus avanços à alta administração?

Por fim, ao final de cada ciclo de identificação de problemas e de formulação de soluções, as equipes devem preparar apresentações para o conselho para a qualidade. Essas apresentações devem discorrer sobre os resultados gerados pelas mudanças introduzidas experimentalmente, baseando-se em gráficos e em outros recursos audiovisuais. É recomendável que as apresentações sejam, primeiramente, submetidas à apreciação dos gerentes vinculados aos processos que serão aprimorados no intuito de aperfeiçoar a apresentação.

3.3. O Papel das Lideranças

Na Administração para a Qualidade Total, os líderes são agentes promotores de mudanças, influenciando os membros da organização para que ajam de modo a alcançar uma situação desejável (a "visão"). Os líderes possuem algumas características intrínsecas:

• energia: capacidade de estimular os demais servidores;
• iniciativa em ambientes incertos: capacidade de ação mesmo quando a informação é incompleta;
• persistência: capacidade de perseverar ainda que algumas das iniciativas tomadas não sejam bem sucedidas;
• confiabilidade: capacidade de demonstrar apoio aos demais partidários da Administração para a Qualidade Total;
• auto-estima positiva: confiança em sua capacidade de implementar a Administração para a Qualidade Total;
• necessidade de influenciar: desejo de influir sobre as ações dos demais servidores em prol da organização.

A maneira mais efetiva de avaliar o desempenho das lideranças é por meio das avaliações feitas pelos demais membros da equipe, as quais devem ser periódicas. O conselho para a qualidade também deve avaliar os líderes periodicamente, como parte do acompanhamento da atuação das equipes. Essa última avaliação resultará na seleção das melhores lideranças, as quais serão reconhecidas publicamente e recompensadas.

Dado que os líderes dificilmente conduzirão um processo de implantação da Administração para a Qualidade Total na sua forma mais pura, será preciso, ademais, que eles aprendam a confiar na sua intuição, nas suas decisões e no comportamento cooperativo dos demais servidores. Com persistência, todos criarão uma organização de que possam se orgulhar.

3.4. A Satisfação do Cliente

Como enfatizado anteriormente, as organizações devem ter como maior objetivo a satisfação de sua clientela. Para isso, precisamos entender os determinantes da percepção que os clientes têm da qualidade dos serviços prestados. Esses determinantes foram sintetizados por Morgan e Murgatroyd como mostrado a seguir (MORGAN, Colin. Total quality management in the public sector: an international perspective. Philadelphia : Open University Press, 1995, p.11):

• ser confiável (p.ex.: execução do serviço no tempo fixado);
• ser prestativo (p.ex.: disposição para executar o serviço);
• ser acessível (p.ex.: facilidade para manter contato com o provedor do serviço);
• ser cortês (p.ex.: comportamento polido, amigável e respeitoso por parte do prestador do serviço);
• ser comunicativo (p.ex.: fornecimento de todas as informações necessárias);
• ter credibilidade (p.ex.: palavras e ações condizentes com os interesses dos clientes);
• conhecer a clientela (p.ex.: atendimento personalizado);
• ser apresentável (p.ex.: aparência profissional).

• definir as expectativas dos clientes;
• determinar os indicadores de qualidade relacionados com cada processo que tenham impacto direto sobre os clientes;
• identificar os métodos para a obtenção de retroalimentações (feedbacks) dos clientes (p.ex.: consultas, entrevistas, grupos para teste, conselhos compostos por clientes e sistemas de coleta de sugestões ou de reclamações);
• apurar as expectativas da clientela em relação aos servidores incumbidos da execução e em relação ao período de tempo demandado pela prestação do serviço;
• apurar a percepção que os clientes têm dos servidores incumbidos da execução e das instalações nas quais são prestados os serviços;
• coletar dados sobre os indicadores de qualidade;
• divulgar os indicadores definidos para todos os membros da equipe para que possam ser aprimorados.

3.5. Principais Lições

Jerry W. Koehler e Joseph Pankowski extraíram as lições relacionadas abaixo do trabalho realizado no Departamento do Trabalho e de Segurança no Emprego do Estado da Flórida (KOEHLER & PANKOWSKI, 1996, pp. 9-13):

• os incentivos financeiros promovem aumentos na produtividade;
• os incentivos financeiros são compensados, com folga, pelas economias feitas;
• os incentivos financeiros devem ser concedidos às equipes, enquanto que os incentivos individuais prejudicam a qualidade e cooperação;
• os servidores, independentemente de seu posicionamento hierárquico, mostram-se, em geral, dispostos a executar tarefas mais árduas e complexas, e a assumir maiores responsabilidades;
• os treinamentos são valorizados e proveitosos;
• a flexibilidade orçamentária permite uma administração mais efetiva;
• os organismos públicos são avaliados com base na conjugação dos fatores "qualidade" e "produtividade".

• adoção de uma abordagem fragmentada;
• limitação do esforço a uma única área;
• implementação da Administração para a Qualidade Total sem que o modelo gerencial tradicional seja suprimido;
• não-reconhecimento dos servidores que se destacaram no desenvolvimento dos trabalhos em equipe e na busca da qualidade;
• implementação restrita ao aprendizado das ferramentas específicas;
• implementação puramente retórica;
• falha na estratégia de envolvimento dos clientes e dos fornecedores;
• treinamento reduzido;
• expectativas demasiadamente baixas;
• comunicação pobre.

Uma última lição que pode ser extraída é a questão da avaliação de desempenho dos servidores. Deve estar claro que a Administração para a Qualidade Total exige avaliações permanentes do desempenho de cada equipe e de suas lideranças. Essas avaliações têm como referência a otimização dos processos organizacionais. A avaliação do desempenho dos servidores está inserida nesse contexto. Ela deve ser tempestiva e caber, eminentemente, a equipe a qual pertencem. Como o compromisso é com o aprimoramento de processos, a equipe procurará zelar para que seus membros permaneçam motivados, levando ao conhecimento da gerência os casos problemáticos. Caso seja mandatória a avaliação individual de caráter formal, com prazo certo, recomenda-se que essa oportunidade não seja utilizada para comparar desempenhos, mas sim para identificar formas de melhorar o desempenho do servidor. (KOEHLER & PANKOWSKI, 1996, p. 209)

4. Institucionalização da Administração para a Qualidade Total

Concluída a implantação da Administração para a Qualidade Total, segue-se uma etapa não menos importante: a sua institucionalização. Essa etapa pode demandar vários anos. Qualquer descuido pode comprometer todo trabalho realizado até então. Por essa razão, é oportuno que os gestores incorporem os seguintes cuidados aos seus planos de ação de longo prazo (KOEHLER & PANKOWSKI, 1996, pp. 259-67):

• constância de propósitos (a organização deve continuar pautando as suas ações nos axiomas da Administração para a Qualidade Total);
• reavaliações periódicas da "visão", da missão, dos valores e do desempenho da organização (pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças);
• demonstrações claras pela alta administração que continua endossando a Administração para a Qualidade Total (comunicados escritos e orais, comportamento condizente, promoção dos gerentes mais empenhados, participação em equipes encarregadas de aprimorar processos, ênfase na satisfação do cliente, utilização de ferramentas próprias e tomada de decisões baseada em dados objetivos);
• manutenção da ênfase na qualidade em detrimento do mero atendimento de cotas e de padrões de desempenho;
• destaque para os êxitos alcançados nos relatórios de gestão elaborados periodicamente (identificação dos processos que foram aprimorados e dos resultados auferidos e comparação dos benefícios proporcionados com as expectativas originais dos clientes);
• reestruturação da organização em torno de suas atividades principais;
• redução da quantidade de gerências médias, atribuindo-se mais de um processo para cada gerente, os quais terão de atuar, necessariamente, como líderes do aprimoramento de processos;
• delegação de competências ao conselho para a qualidade, o qual ficará encarregado da avaliação do desempenho de cada equipe, do planejamento de longo prazo dos aprimoramentos, da definição de critérios e políticas para a qualidade, da condução de consultas, da publicação de resultados, etc.;
• extensão do treinamento acerca da Administração para a Qualidade Total a todos os servidores;
• continuidade da política de formação de parcerias com fornecedores e organismos afins, refinando especificações e partilhando dados;
• estímulo ao permanente aperfeiçoamento das equipes e ao surgimento de novas lideranças;
• prosseguimento, no intuito de promover a avaliação interna, da estratégia de inscrever a organização em concursos que premiam as melhores iniciativas no campo da qualidade total.

5. Principais Obstáculos

Encerramos este capítulo frisando que muitas são as dificuldades enfrentadas por aqueles que se aventuram a uma empreitada tão ousada como a implantação da Administração para Qualidade Total no serviço público. Baseado em estudos da Entidade Fiscalizadora Superior dos Estados Unidos (General Accounting Office), V. Daniel Hunt sustenta que os principais obstáculos para essa implantação, em ordem de importância, são (HUNT, 1993, p. 16):

• os servidores não acreditam que a delegação de competências seja efetiva;
• o organismo não conta com recursos financeiros suficientes;
• os servidores desconhecem as ferramentas exigidas;
• resistência à administração participativa;
• os servidores desconhecem os novos conceitos;
• os servidores resistem à mudança de papéis;
• as normas da área de pessoal do serviço público;
• a alta administração não disponibiliza o tempo demandado;
• ausência de um planejamento de longo prazo.

Porém, convém frisar que, apesar dos muitos críticos e dos inúmeros obstáculos, a Administração para a Qualidade Total é, modernamente, a forma mais efetiva de combater as deficiências crônicas do serviço público. Como notam Jerry W. Koehler e Joseph Pankowski, "... no one is advancing a more effective approach to managing government." (KOEHLER & PANKOWSKI, 1996, p. 214)